坐在记者眼前的守正中联重科董事长詹纯新冷清、牢靠，中联重科残缺不受到前一段光阴市场风闻以及相助对于手行动的董事的刷影响。“我置信最佳的长詹纯新廓清方式便是靠事实，清者自清。守正做人是中联重科多少十年，做企业概况是董事的刷上百年。”

詹纯新置信，长詹纯新无论是守正做人，仍是中联重科做企业，都要连结一件事守正。董事的刷

从1992年自食其力、长詹纯新告贷50万、守正仅有7总体守业开始，中联重科20年的董事的刷光阴，中联重科曾经发展为中国工程机械行业的向导者，2012年，公司歇业支出900亿，员工31000人。

让公司“核裂变”

上世纪80年月，一场科技体制刷新突破了国家科研院所的清静，国家削减了科研院所三分之一的经费。一个500来人的钻研院，只靠每一年一百多万元的事业费以及二三百万元的科研转让费难题地连结着。

1992年，时任长沙建树机械钻研院副院长的詹纯新，第一次以及老院长去北京国家计委要名目。当时，二情绪特意沉重：名目寥若晨星，资金更是微不够道，靠这样体外输血，建机院还能连结到何时？在天下，与长沙建机院相助，由建机院提供技术反对于的企业有上千家，当时良多企业曾经发展起来了：徐州工程机械厂已经成为具备至关规模的大企业，山东一家斲丧镰刀锄头的农具厂也发展到了五、六亿的销售支出。

詹纯新对于老院长说：“咱们回去赶紧办公司，走科技型企业的蹊径，搞活经济。”

詹纯新没向院里要一分钱，统率7名技术职员，告贷50万元，于1992年9月28日，正式建树了中联建树机械工业公司。公司刚建树时，包罗詹纯新在内，惟独8总体、一台旧台钻，一个车间角落，多少把鎯头以及扳手。

便是在这样的条件下，他们制作出了中联的第一代产物HBT40混凝土输送泵，并迅速取患了经济效益。1993年，公司创产值400多万元，利税230万元。

可是，因为第一代砼泵产物不尽美满，误差较多，企业亮起了红灯。1994年初，詹纯新决定：“停产！再也不做，再也不卖，静下心来搞第二代产物。” 同年7月，中联乐成研制出第二代砼泵，至年尾，公司不光卖出了45台配置装备部署，并收费换回前期销出的10台。此举对于中联重科的品牌塑造以及公司其后的发展，起到了至关紧张的浸染。

公司要迅速做大，就要并购。2003年，他们并购了湖南浦沅工程机械有限责任公司。当时，浦沅有近3000名员工，而中联仅有1000人的规模。并购一家超过自己段量的公司后，两家公司在企业文化、规模上存在着重大的差距，在打点上开始泛起成果。

被并购的公司有一种弱势神思，总部一个很平凡的人到被并购的公司去就成为了钦差大臣，对于方对于他不敢有半点不恭顺，惟恐患上罪了总部，这就造成为了一种隔膜，导致两家公司难以融会到一起。

此外，浦沅斲丧、销售起重机械，中联重科此前不这项营业。差此外营业，销售渠道区别，客户群体也不相同，但公司的销售职能依然只是由一个总的营销公司来负责，一光阴泛起了良多矛盾以及成果。

詹纯新意见到，由总部间接受理被并购企业的方式，从部份性、迷信性、涣散性上来说都存在成果，他决定把被并购的企业以及自己原来的营业全副作业余性相助，酿成为了多个业余化的事业部，转变了总部职能。

詹纯新把这种公司架构上的刷新叫做“裂变”。

经由裂变，中联重科曾经从一家惟独7总体的小厂逐突酿成为了一家中国工程机械行业的向导者。到2006年，中联重科曾经有7个事业部，销售规模达到86亿元；2007年又组成为了20个业余化经营单元，销售额超过100亿元。经由实施“核裂变”策略，中联重科销售规模达到900亿元。

国内化5条铁律

在詹纯新眼里，裂变是把公司的每一个事业部都做成业余化。聚变，便是把营业相同的公司聚在一块，环抱着公司国内化的策略来实施。“比喻：国内有一个事业部是斲丧混凝土的，外洋也有一个混凝土机械斲丧企业，我把它们聚在一块，产生更好的市场效益，这便是聚变。”

中联重科并无交太多的学费，就找到了实现国内化聚变的蹊径。

2001年11月，中联重科花三十多万英镑，收买了英国保路捷公司。这是一家做水安定向钻的小公司。中联重科对于这家公司的整并吞不乐成，如今这家公司曾经连结斲丧，成为中联重科在英国的处事处，“不外这次收买，让咱们学会了怎么样以及欧洲人相助。”詹纯新坦言。

当时，詹纯新在思考，应该站在怎么样的角度，与这家企业的员工相助共事，应该怎么样把这家企业的发展与中联重科的策略散漫在一起？他去了保路捷很一再，不断地找这家公司各层面的人替换。其后他发现，欧洲人的脑子方式以及咱们不相同。

詹纯新是守业家诞生，刚开始公司里就8总体，大师像亲兄弟相同，要干活昼夜加班都行，到用饭时，大师就一起去饮酒。但这些方式不能变换欧洲人的被动性，他们下班光阴使命，下班就回家，使命只是他们生涯的一全副。中国的企业向导者总想着迅速构陋习模，爆发式发展。欧洲的企业向导者则不是这样思考，他们习性于作出妄想，而后抱残守缺去实施。以是，之中国企业想少许投资，让这家公司大发展的时候，他们只能被动地随着走，但被动追寻很重大出成果。这是中国收买外洋企业时面临的一个宽泛成果。

于是，詹纯新开始遵照欧洲人的思路，站在他们的角度去思考成果。思考怎么样散漫实际，把并购来的欧洲企业，与中国母公司的策略相散漫。

总结重组并购的履历后，2008年，中联重科开始了新一轮的并购，收买了意大利CIFA公司，这是一家国内排名第三的混凝土机械企业。这次收买进入过哈佛的十大收买乐成案例，在意大利取患上过总统奖，在区别层面都取患上不同好评。

“前面交了学费，学到了工具，前面该用的时候就用上了。”